源源开讲 | 从窗帘杆到多元业务帝国:纽威公司的增长战略

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楼主 2021-08-21 16:00:13
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从窗帘杆到多元业务帝国:

纽威公司的增长战略

1903 年,埃德加•A•纽威收购了一间破产企业——位于纽约州 Ogdensburg 的 W.F.林登公司。当时,林登的产品是普通的挂窗帘的黄铜杆。


为什么纽威先生会对毫不起眼的窗帘杆感兴趣呢?


二十世纪初正是美国城镇化浪潮兴起之时,城市人口暴增。纽威先生敏锐地意识到日用家居产品市场日后必定火爆,因此毅然决定从窗帘杆入手,在时代大潮中抢占先机,过一把弄潮瘾。


收购之后,纽威先生将公司更名为“纽威制造公司”(Newell Manufacturing Company),仍然以制造窗帘杆为业。百年后的今天,恐怕连纽威先生都没有预料到,当年小小的纽威公司如今却发展成一间全球知名的跨国企业。纽威先生创建公司时的想法很简单:如何在市场上站稳脚跟,迅速盈利。为此,他采取了简单但是有效的传统战略:以优质产品打造信誉,以高效生产降低成本,并与小型五金产品商店、工业建筑商和家居专卖店建立稳固的供应关系拓展市场。到 1912 年,公司成功地与伍尔沃斯连锁店签约,获得全国分销权。随着业务量增加,纽威公司在 Ogdensburg 投资建立一座 1 万 5 千平方英尺的新厂房,并在产品技术和生产工艺设备方面加大投资。逐渐地,纽威公司在市场和行业中脱颖而出,以良好的商品和准时供货成为窗帘杆市场的领导者。


1965 年,纽威公司迎来了历史性转折。这一年,丹尼尔•费格森接任公司 CEO。说起来,丹尼尔也算是纽威的子弟兵。他父亲,老费格森,早在 1937 年就成为纽威公司合伙人。丹尼尔本人于 1950 年获得斯坦福大学 MBA 学位,然后加入纽威。费格森父子两代人一生都在纽威工作,自然对公司业务熟悉之至。


不过,丹尼尔学成 MBA 之后,对纽威公司产生了新认识。他意识到纽威公司局限在窗帘杆范围的产品线过于单一,公司销售额只达到 1 千万美元,而且没有清晰的发展战略。丹尼尔决定首先从产品细分入手,然后全力巩固与零售商和顾客之间的联系。但是,单单集中在窗帘杆市场的业务量毕竟有限。纽威要发展,必然需要开拓新市场,并制订一整套新的增长战略。


在一次参加斯坦福大学专为年轻经理举办的企业战略讲座之后,丹尼尔突然有了灵感,并逐渐形成了纽威特色的发展战略框架。具体而言,纽威的发展基于三条战略主线。


纽威公司的第一条战略是以大型零售连锁店(如沃尔玛)和 DIY(自己动手做)为主要目标客户,继续发扬为客户提供优质供货服务的传统。例如,公司总部的计算机直接与客户联网,建立了总部控制的供应链管理体系和中枢供货系统。早在 1970 年,公司就能够做到95%的在线订单完成率和 95%的准时发货率,并因此成为供应商的行业标杆。


纽威战略的第二条主线是将公司的基本业务定义为“生产和向大规模商家分销大量的产品线”,并通过集中和综合不同产品进入大型零售商作为公司业务的增长点。纽威参照大型零售商的需求、以与窗帘有关的产品和五金器具作为基础、拓展更宽阔的多种产品类型。公司产业结构也经历了脱胎换骨的变化:


1960 年,窗具、卫浴五金产品;
1970 年,五金器具、棚架行业、绘画工具;
1980 年,火具、烹饪用具、家用器皿,塑料与玻璃制品,家用缝纫用品;
1990 年,办公用品,书写用品、五金工具、画框相框,存储用具、发饰和美容护理用
品等。


纽威公司的增长战略通常称之为“相关多元化”,即公司内部不同业务单位之间在资源或者经营活动上具有某种密切联系。相关多元化的优势是公司可以通过整合下属单位资源或者合并经营活动的取得综合优势,从而避免过分依赖单一产品线的风险。纽威公司选择的行业大多属于市场基数大、规模稳定、而且随着社会发展保持增长活力特点的家居生活和办公有关的必需品。在产品多元化的同时,纽威公司又将每一种产品细分为三大类,即“优质的”、“更好的”和“最好的”,并为每一类配置相应的品牌组合,摆放在货架不同的位置:价格高的知名品牌放在显眼处,而价格低廉的产品放在货架下方。一系列多元产品和多元品牌的组合保障了公司最大收益。


纽威的第三条战略是以收购兼并为主的外部增长方式。在过去 30 多年里,公司一共进行了 70 多项收购兼并。理想的收购目标是行业内具有品牌知名度、销路稳定但是由于管理成本高拖累盈利的企业。公司总部除了形成一套评价目标企业的程序、标准和做法之外,还有一套命名为“纽威化”的整合体系,即在不到 6 个月的时间内以纽威开发的公司系统全面整合被收购方的财务、销售、订货、采购、供货和生产体系。纽威化的要点是精简被收购方的行政管理部门、砍掉冗余重复的产品线、减少员工总数,并由基层业务单位配合总部的整合程序,组成精干的整合团队进入被收购方,以保障具体经营和操作系统的融合、最大限度地节省管理成本。纽威公司行之有效的整合机制,加上严格的财务制度,使得公司盈利水准一直保持在 15%以上,远远超过同行业的大多数企业不足 10%利润率的水平。


相关多元化使纽威公司的销售额翻番增长。公司销售收入在 1997 年底达到 32 亿美元。1999 年,纽威公司与规模相似的乐博梅公司合并,华丽地转身为“纽威乐博梅”公司(Newell Rubbermaid)。到 2012 年,纽威乐博梅公司的销售额已经接近 60 亿美元,资产值高达 62亿美元,在财富 500 大企业中名列第 397 位,成为名副其实的商业帝国。公司的最新战略是“以品牌带动”下的全球增长。为此,公司制定了“增长博弈计划”(Growth Game Plan),希望以卓越的产品、差异化和高度冲击力的创新以及高度整合和支持体系的基础上,走向世界,成为一间为人类生活创造福祉的全球企业。


原稿发表在《实效管理》

图片来自于百度

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